2006-04-10
2005年，廣州藥業(yè)主營(yíng)收入同比增長(zhǎng)17.1%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)18448萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)233.65%。主營(yíng)收入、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率都達(dá)到2001年上市以來(lái)最好水平。廣州藥業(yè)之所以一飛沖天，不得不提2004年8月臨危受命，由珠江啤酒集團(tuán)空降到公司的董事長(zhǎng)楊榮明，他在珠江啤酒集團(tuán)時(shí)創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)人均利潤(rùn)最高的紀(jì)錄。
“國(guó)企的弊病千條萬(wàn)條，最根本的一條就是缺乏管理。”楊榮明一直這樣認(rèn)為。廣州藥業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)由中成藥生產(chǎn)和醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)構(gòu)成。但最大的利潤(rùn)來(lái)源、最大的優(yōu)勢(shì)是擁有40個(gè)中藥保護(hù)品種，20個(gè)獨(dú)家生產(chǎn)品種，以及王老吉、潘高壽、陳李濟(jì)、敬修堂等百年老字號(hào)品牌的7家中成藥子公司。然而，廣州藥業(yè)屬于控股型公司，所有業(yè)務(wù)均放在具有獨(dú)立法人資格的子公司，子公司都有獨(dú)立的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、科研體系，而且歷史都比控股股東長(zhǎng)。廣州藥業(yè)對(duì)子公司的管理僅僅是在考核、任命層面上。由于國(guó)有體制缺乏壓力與動(dòng)力，對(duì)下屬企業(yè)的指標(biāo)考核也缺少?gòu)?qiáng)有力的執(zhí)行力度，更不用說(shuō)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一資源整合，發(fā)揮眾多品牌資源優(yōu)勢(shì)了。這是廣州藥業(yè)長(zhǎng)期處于資源分散、整體的品牌優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮的主要原因。
楊榮明掛帥廣州藥業(yè)以后，迅速進(jìn)行了人員調(diào)整，一批有能力的管理者成為核心管理層，強(qiáng)化了業(yè)績(jī)考核。并采取了一系列的資源整合措施，降低費(fèi)用，開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)，使廣州藥業(yè)閑置已久的名牌產(chǎn)品群優(yōu)勢(shì)得到初步的發(fā)揮。
首先，改變對(duì)子公司進(jìn)行單一業(yè)績(jī)考核的做法，進(jìn)而從成本、費(fèi)用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等8大指標(biāo)進(jìn)行綜合考核，并以增長(zhǎng)率為主要指標(biāo)。同時(shí)派出1－2個(gè)董事到子公司參與經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)管理，增強(qiáng)執(zhí)行力。通過(guò)這些手法，使下屬子公司改變了以往小步前行的做法，形成了強(qiáng)烈的進(jìn)取意識(shí)。
其次，充分發(fā)揮股份公司對(duì)整體資源的整合能力，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，釋放出合力。以往，7家主要的中成藥子公司擁有龐大的閑置資金存放在銀行，而另一邊三家醫(yī)藥貿(mào)易公司卻缺乏資金需要向銀行大量貸款，一年的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出就高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。2005年公司在各子公司之間進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)配，僅此一項(xiàng)就節(jié)約費(fèi)用2000萬(wàn)元。利用藥材公司的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，代理制藥子公司原材料采購(gòu)業(yè)務(wù)，不僅降低了制藥子公司的采購(gòu)成本，同時(shí)也使藥材公司獲得了穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。利用醫(yī)藥貿(mào)易公司擁有的161家零售藥店，加大對(duì)制藥子公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售，更提高了整體利潤(rùn)率。藥材公司更從上年的虧損8324萬(wàn)元到去年盈利580萬(wàn)元。
公司還加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，降低費(fèi)用。將下屬公司的廣告、大宗原輔材料、進(jìn)口設(shè)備采購(gòu)統(tǒng)一進(jìn)行，以批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，子公司花費(fèi)1萬(wàn)元以上要向股份公司申請(qǐng)匯報(bào)，改變了以前子公司各自為政的局面。股份公司對(duì)子公司的控制力得到加強(qiáng)。擁有王老吉、潘高壽、陳李濟(jì)、敬修堂等數(shù)個(gè)百年老字號(hào)品牌，多個(gè)獨(dú)家產(chǎn)品的廣州藥業(yè)，卻敵不過(guò)同仁堂、云南白藥等單一品牌上市公司。究其根結(jié)，在于這些品牌只是享譽(yù)華南，并不為大多數(shù)國(guó)人所知，在區(qū)域市場(chǎng)上達(dá)到一定市場(chǎng)占有率后，發(fā)展空間就十分有限了。面對(duì)這一狀況，楊榮明一再?gòu)?qiáng)調(diào)品牌推廣，要將這些以往只固守在華南地區(qū)的老字號(hào)，以品牌群的形式推廣到全國(guó)。
廣州藥業(yè)2005年靚麗的年報(bào)，昭示著曾先后扭虧廣州鷹金錢(qián)企業(yè)集團(tuán)、廣州珠江啤酒集團(tuán)，號(hào)稱“救火專(zhuān)家”的楊榮明，徹底喚醒了廣州藥業(yè)這一睡獅。